Le guide de la copropriété

Le régime de la copropriété existe de fait à partir du moment où un immeuble bâti possède des parties communes indivises entre au moins deux personnes et des parties privatives appartenant en propre à chacune de ces personnes (appelées « copropriétaires »).

Le terme juridique pour désigner cette association de personnes est un syndicat de copropriétaires mais dans la pratique on dit une copropriété, le terme syndicat prêtant à confusion avec d’autres termes assez proches tels que syndic et conseil syndical.

La copropriété est régie par un grand nombre de textes législatifs et réglementaires, dont les principaux sont la loi du 10 juillet 1965 et le décret du 17 mars 1967. De plus chaque copropriété dispose d’un règlement de copropriété qui reprend l’état de division de l’immeuble en lots, définit les règles de répartition des charges entre les propriétaires des différents lots et établit les règles particulières d’administration et d’utilisation des parties communes.

Dans une copropriété, l’organe de décision est l’assemblée générale des copropriétaires. C’est elle qui décide, avec différentes règles de majorité, du budget des charges courantes, de la réalisation de travaux avec leurs budgets et financements, etc. L’assemblée générale se réunit au moins une fois par an.

L’organe d’exécution d’une copropriété est le syndic.
C’est une personne (physique ou morale) désignée par l’assemblée générale pour une durée de 1 à 3 ans, renouvelable. Il est le représentant légal de la copropriété (un peu comme le gérant d’une société ou le président d’une association, mais avec un pouvoir de décision très limité). Il est chargé de la gestion courante et de l’application des décisions de l’assemblée générale. Il peut prendre certains initiatives dans des situations urgentes concernant l’immeuble, mais il doit en rendre compte à l’assemblée générale.
Le syndic peut être un syndic professionnel, en général un cabinet immobilier possédant une carte professionnelle et une garantie financière lui permettant de gérer des fonds ne lui appartenant pas. Il peut aussi être un syndic non-professionnel, on parle alors souvent de syndic bénévole ou de copropriétaire-syndic, car dans ce cas il s’agit bien d’un des copropriétaires à qui l’assemblée confie cette responsabilité.

Enfin dans une copropriété, les cycles de décision étant assez longs (une assemblée tous les ans), il est également institué un organe de contrôle : le conseil syndical. C’est un petit groupe de copropriétaires désignés par l’assemblée et dont la mission est de contrôler la gestion réalisée par le syndic. Le conseil syndical peut aussi avoir un pouvoir de décision limité qui lui a été délégué par l’assemblée générale. Les membres du conseil syndical sont élus pour une durée maximum de 3 ans, renouvelable. Le nombre de sièges à pourvoir peut être déterminé par le règlement de copropriété. Les membres du conseil syndical élisent entre eux un président du conseil syndical qui a une relation privilégiée avec le syndic. Le conseil syndical, dans le cadre de sa mission, peut faire appel à des experts aux frais de la copropriété (ex: architecte, avocat, contrôleur aux comptes).

Tous les ans, le syndic et le conseil syndical rendent compte de leur mission à l’assemblée générale.
Le schéma ci-dessous résume cette organisation :

Et pour continuer, il faut signaler un mode d’organisation particulier (qui peut être décidé par l’assemblée générale) : le syndicat coopératif.
Dans ce mode de gestion, le syndic n’est pas élu par l’assemblée générale, mais cette fonction est attribuée au président du conseil syndical (qui est donc dans ce cas un syndic non-professionnel).
L’objectif est d’avoir une plus grande implication des membres du conseil syndical dans l’exécution (pas seulement dans le contrôle) et une répartition des tâches plus souple.
En contrepartie de l’extension de la mission du conseil syndical, le contrôle des comptes doit être assuré par un commissaire aux comptes externe (ou un copropriétaire en dehors du conseil syndical).

Autre cas particulier : dans certains ensembles immobiliers composés de plusieurs bâtiments, les copropriétaires d’un bâtiment peuvent décider de créer un syndicat secondaire. Cette entité a pour objet l’administration des parties communes du bâtiment concerné et a le même statut qu’un syndicat de copropriétaires, avec un règlement de copropriété, des assemblées générales, un syndic et un conseil syndical. Les lots de ce bâtiment appartiennent alors à 2 syndicats : le syndicat secondaire (bâtiment) et le syndicat principal (ensemble immobilier) et les copropriétaires concernés participent aux charges des 2 entités, l’une pour les charges propres au bâtiment concerné, l’autre pour les charges communes générales.

On peut identifier 4 grandes catégories de problèmes dans la gestion d’une copropriété :
– des charges courantes élevées
– des difficultés de trésorerie
– une dégradation de l’immeuble
– des problèmes humains et relationnels

Plusieurs pistes doivent être étudiées pour réduire les charges courantes.
Il faut bien entendu réduire les frais de gestion administrative (honoraires de gestion courante du syndic, honoraires de prestations particulières, frais de reproduction et photocopies, frais postaux, frais bancaires, archivage, logiciels, etc.).
Il est important également de re-négocier régulièrement les contrats (assurance, entretien des parties communes, maintenance des équipements, etc.) en s’assurant que les prestations proposées sont adaptées à la copropriété et en mettant en concurrence les prestataires.
Il faut investir dans l’entretien de l’immeuble (ex: isolation, contrôles techniques). Par définition un investissement de ce type augmente légèrement les charges à très court terme, mais les réduit fortement à moyen et long terme.
Et surtout il faut contrôler la gestion. Et pour cela il ne faut pas confondre le « contrôle de gestion » (qui est basé sur une analyse pluriannuelle des charges et de leur évolution) avec le « contrôle des comptes » annuel dont l’objet est de vérifier la justesse de la comptabilité. On ne pense souvent qu’à ce dernier, qui est certes important puisqu’il faut bien que les comptes soient justes avant d’être approuvés en assemblée. Mais un véritable contrôle de gestion est primordial, car c’est ce qui assurera une réelle maîtrise des charges.

Les impayés des copropriétaires entraînent un risque important pour la trésorerie du syndicat. De plus les procédures en justice sont longues et coûteuses.
La première règle à appliquer est de ne pas laisser les impayés s’installer. Il faut être attentif et réagir fermement dès les premiers retards avant que la situation se dégrade vis-à-vis d’un copropriétaire.
Et comme il vaut mieux prévenir que guérir, il faut mettre en place une communication sur les obligations des copropriétaires afin de les sensibiliser à l’impact des impayés et des les responsabiliser.
Mais fermeté ne veut pas dire insensibilité. Il faut être attentif aux situations individuelles, et privilégier la recherche de solutions adaptées au cas par cas, en mettant en place des protocoles spécifiques pour les copropriétaires en difficulté, et en recourant de préférence à des procédures à l’amiable avant de passer si nécessaire à des procédures en justice.
Malgré toutes ces bonnes pratiques, des retards de paiement sont souvent inévitables. Pour pallier les difficultés de trésorerie engendrées par ces retards, de façon permanente ou temporaire, il est possible de constituer une avance de trésorerie, c’est-à-dire une réserve alimentée par les copropriétaires et remboursable en cas de mutation (lors d’une vente le vendeur récupère sa quote-part auprès de l’acquéreur).
Dans les cas les plus difficiles, la loi prévoit des solutions faisant appel à des intervenants externes : une procédure d’alerte (si plus de 25% d’impayés, ou 15% si plus de 200 lots) avec désignation d’un « mandataire ad hoc », et une procédure de « copropriété en difficulté » avec désignation d’un administrateur provisoire. Mais, si ces procédures permettent à la copropriété de survivre d’un point de vue administratif, elles ne résolvent pas les problèmes de fonds qui doivent être traités en amont par toutes les bonnes pratiques décrites dans le présent article.

Il arrive malheureusement souvent que l’immeuble se dégrade faute de travaux d’entretien réguliers. A l’origine de ce problème, on constate en général que les copropriétaires (et parfois le syndic !) ne connaissent pas l’état de l’immeuble. De plus les travaux sont décidés au coup par coup sans vision globale, et souvent en urgence et au fort. Encore plus grave, les gros travaux sont repoussés faute de trésorerie (et d’anticipation)…
Les mots-clés pour une solution à ces problèmes sont : diagnostic, prévision et anticipation.
Il faut établir un diagnostic global et un plan pluriannuel des travaux à prévoir.
Il est judicieux de constituer une avance pour travaux ou un fonds de travaux (la différence principale étant que la première est remboursable et le second ne l’est pas) de façon à ce que les copropriétaires puissent mettre régulièrement de l’argent de côté en vue de travaux futurs qui seront plus faciles à décider s’ils ne doivent pas être financés en une seule fois.
Enfin il faut prendre en compte le fait que les délais de décisions sont longs (une assemblée générale par an). Il donc soigneusement préparer les assemblées générales avec cahier des charges, devis et mise en concurrence. Dans cette phase de préparation l’implication du conseil syndical est primordiale.

La copropriété enfin est confrontée à des problèmes humains et relationnels.
En copropriété les problèmes de voisinage sont exacerbés : bruit, odeurs, incivilités, encombrement des espaces communs, etc.
Une communication doit être mise en place entre le syndic et les copropriétaires et/ou les occupants de l’immeuble.
Une attention particulière doit être portée au processus de signalement des incidents, à la qualification de ces incidents et à leur traitement, de façon d’une part à ne pas surcharger le gestionnaire technique (syndic) d’informations redondantes et d’autre part à informer en temps réel les copropriétaires et occupants de la situation en cours.
D’autres processus doivent être optimisés pour éviter une perte de temps et des risques de conflits. Par exemple : la gestion des badges, des clés, des boîtes aux lettres, etc.
Enfin il est important que chacun puisse participer à certaines tâches. On peut par exemple répartir l’étude de devis entre les membres du conseil syndical (ou autres), on peut réaliser des sondages pour donner des directions et anticiper sur des décisions à prendre en assemblée, etc.
Toutes les solutions à mettre en œuvre pour s’attaquer à ces problèmes s’appuient sur des outils informatiques de partage, de diffusion multi-canal d’informations et de collaboration (incluant tous les copropriétaires, mais aussi les occupants et éventuellement certains intervenants extérieurs).

La solution recommandée par Coprolib’ est la mise en place d’une gestion autonome, qui permet la réduction des charges courantes, une meilleure réactivité et efficacité, une meilleure communication avec une plus grande transparence et de ce fait une diminution des impayés des copropriétaires, une amélioration du vivre-ensemble, etc.

Cette mise en place ne s’improvise pas, et doit être accompagnée, en s’appuyant sur un logiciel (comptabilité, communication, respect de la réglementation), une assistance (comptable, juridique) et une expertise (bâtiment, équipements). La transition vers la gestion autonome est un projet à court, moyen ou long terme qui doit être construit selon les besoins et attentes propre à chaque copropriété, en fédérant les copropriétaires autour de ce projet, et en mettant en place les différentes étapes (diagnostic, changement de syndic, reprise de la comptabilité, délégation des tâches, etc.) à un rythme adapté à chaque copropriété.

La solution proposée par Coprolib’ est une plateforme basée sur un logiciel de qualité professionnelle conçu pour des syndics non-professionnels, un support fonctionnel expert, un accompagnement « à la carte » et l’accès à une communauté de connaissance et d’entraide.